Ursachen für das Scheitern von Projekten

Nur 19 % der Projekte werden erfolgreich abgeschlossen

Eine weitere Studie, welche das Project Management Institute 2020 durchführte, zeigt, dass 67 % der Unternehmen aus verschiedenen Branchen, welche das Projektmanagement als strategische Kompetenz für den Wandel unterschätzen, Schwierigkeiten haben, Projekte erfolgreich umzusetzen und entsprechend bei der Umsetzung ihrer Projekte scheitern.

Weiter zeigt sich (PMI, 2020, S. 1–2), dass weltweit 1 Mrd. USD für Programme und Projekte ausgegeben wird sowie aufgrund unzureichender Projektleistungen im Durchschnitt 114 Mio. USD verschwendet werden. Damit wird ersichtlich, dass der grösste Teil der Projekte den gewünschten Nutzen bzw. die Investitionen nicht oder nur teilweise erfüllt – in den meisten Fällen mit Mehrkosten und Terminverzögerungen.

Ursachen für das Scheitern von Projekten

Gemäss einem Bericht von Soren Lauesen (2020, S. 72061) scheitern drei Viertel aller Informatiksoftwareprojekte an einer Vielzahl von Faktoren. Obwohl der Funktionsumfang reduziert wird, überschreiten die Projekte die Zeit- und Kostenvorgaben. In einer im Dezember 2008 durchgeführten Projektmanagementstudie war bei 44 % der gescheiterten Projekte auffällig, dass die drei Hauptkriterien ‹Qualität›, ‹Zeit› sowie ‹Kosten und Ressourcen›, die ein Projekt ausmachen, gleich häufig genannt wurden (Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement & PA Consulting Group, 2008).

In einer im Jahr 2015 veröffentlichten Studie von Hays wurden über 200 Entscheider aus verschiedenen Branchen bezüglich des Projektmanagements interviewt. Demnach scheitert knapp jedes sechste Projekt in erster Linie aus drei Gründen:

• Die Projektplanung sei nicht realistisch, wie 72 % der befragten Entscheider feststellten.
• Relevante Entscheidungen würden nicht getroffen (67 %).
• Zwischen den projektbeteiligten Fachbereichen mangele es an Kooperation (65 %).

Gemäss der Studie der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG (Whittaker, 1999, 23 ff) werden lediglich 26 % aller IT-Projekte zeitgerecht beendet und 28 % aller Projekte gestoppt. Zudem übersteigen 46 % die geplanten Kosten, wobei das Go-live-Datum nicht eingehalten werden kann oder der erforderliche Funktionsumfang laut Projektauftrag nicht erreicht wird.

Scheinbar reagieren die Entscheidungsträger nicht, zu spät oder erst dann, wenn öffentlicher Druck entsteht, z. B. im Fall der Schweizerischen Exportrisikoversicherung (SERV) nach einem kritischen Bericht der EFK («Schweizerische Export­Risiko­Versicherung stoppt 9-Millionen-Projekt», 2021). Die Ergebnisse all dieser Studien verstärken den Verdacht, dass die Steuerungsgremien auch massgeblich für den Misserfolg dieser Programme und Projekte verantwortlich sind.

Die fortlaufende Prüfung, ob ein Programm- oder Projekt auf Kurs ist oder den Projektauftrag einhält, ist fortlaufend unter anderem mittels der Projektstatusberichte kritisch zu verifizieren.

Literaturverzeichnis:

• KPMG. The future of project management: Global Outlook 2019.
• Project Management Institute® (2020). Pulse of the Profession® 2020: Research Highlights by Region and Industry.
• Soren Lauensen. (2020). IT Project Failures, Causes and Cures.
• Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement & PA Consulting Group (2008). Ergebnisse der Projektmanagement Studie 2008: Erfolg und Scheitern im Projektmanagement.
• Whittaker, B. (1999). What went wrong? Unsuccessful information technology projects. In-formation Management & Computer Security, 7(1), 23–30. https://doi.org/10.1108/09685229910255160.
• Schweizerische Export­risiko­versicherung stoppt 9-Millionen-Projekt (3. Dezember 2021). insideit.https://www.inside-it.ch/post/schweizerische-exportrisikoversicherung-stoppt-9-millionen-projekt-20211203.